Leiskite man papasakoti istoriją apie tai, kaip senoji „S&P 500“ organizacija išmoko mylėti socialinę žiniasklaidą.





Pernai sausį aš buvau perdegusi 32 metų moteris, kuri neseniai atsitiktinai metė socialinės žiniasklaidos specialistės darbą pagrindiniame prekės ženkle, ir tapau moterimi, turinčia teisę pakeisti visos įmonės socialinės žiniasklaidos kultūrą kaip vienos komandos komandą. Šios permainos rezultatas buvo teigiama įmonės ir mano pačios transformacija.



Nusprendžiau suteikti socialinei žiniasklaidai dar vieną galimybę ir sužinoti, kur mane nuveš mano patirtis, aistra ir įgūdžių rinkinys po dvejų metų darbo gerai suteptoje socialinės žiniasklaidos mašinoje, kurioje panaudotas didelis biudžetas ir daugybė išteklių. Aš priėmiau darbą Geležinis kalnas , įmonė, žinoma dėl klientų fizinio ir skaitmeninio turto išsaugojimo ir apsaugos. Jų buvimas socialinėje žiniasklaidoje buvo pagrindinis ir daugiausia pagrįstas krizių valdymo požiūriu.



Aš žinojau, kad žengiu į visiškai kitokį scenarijų kaip žmogus, kuris turėjo pasirūpinti ištekliais ir biudžetu, o ne dirbti su tuo, kas jau buvo. Kai kuriems tai gali pasirodyti bauginantis. Aš paėmiau savo paskutinio darbo „prakaito kapitalą“ ir įdėjau viską, ką išmokau, šviesti ir įgalinti savo kolegas darbuotojus apie tai, ką galima nuveikti, kai bus sukurta sėkmė socialiniuose tinkluose. Tai pavyko padaryti tik turint palaikomiausią vadybininką mano karjeroje ir grupę smalsių bei bendradarbiaujančių bendradarbių, norinčių mane išgirsti.

Žinojau, kad turiu pakeisti kultūrą kalbant apie socialinius tinklus, todėl pradėjau nuo mažų mažumų. Per mėnesį nuo buvimo „Geležiniame kalne“ atlikau socialinės žiniasklaidos auditą. Aš įvertinau socialinės žiniasklaidos redakcijos kalendorių, kūrybą ir strategiją, norėdamas pamatyti, kas yra gera, ką galėčiau sukurti ir ką reikia pakeisti tobulinant švietimą ir procesą. Pateikiau savo išvadas vadovybei, įvertinau socialinės žiniasklaidos brandos spektrą ir pasiūliau trumpalaikius ir neatidėliotinus patobulinimus ir didelius laipsniškus patobulinimus pritaikant procesą ir išteklius.

Kitą pavasarį savo socialinės žiniasklaidos audito išvadas paverčiau „pietų ir mokymosi“ švietimo sesija visam rinkodaros skyriui. Jei norėjau pakeisti kultūrą, turėjau visiems suprasti, kur esame, kad galėčiau juos parduoti ten, kur einame. Iš mano pusės reikėjo geros autentiško entuziazmo dozės, kad auditorija būtų įsitraukusi, tačiau per ilgai mūsų darbuotojai pradėjo suprasti, kaip panaudoti socialinę žiniasklaidą, kad palaikytų verslą. Pokalbis buvo nukreiptas iš tikimės potencialių klientų generavimo iš atsitiktinio ar dviejų skelbimų ar auditorijos augimo iš visiškai organiškos socialinės žiniasklaidos į socialinės žiniasklaidos sėkmės plano žinojimą, pradedant sąmoningumo ugdymu ir „mokėjimu žaisti“, siekiant sustiprinti pasitikėjimą vartotoju. autentiškas būdas.



Kitas būdas įtikinti darbuotojus jaudintis dėl socialinės žiniasklaidos, tuo pačiu ugdant jų vertę, buvo darbuotojų propagavimo programos vykdymas. Turėjome padaryti, kad darbuotojų gynimas būtų lengvas ir valdomas, todėl įsigijome ir apmokėme darbuotojus naudotis turinio kuravimo ir platinimo įrankiu „Bambu“. Įtakos darymas influenceriams, menininkams ir sportininkams buvo tai, kaip prekės ženklo reklama už korporatyvinių kanalų buvo sėkmingiausia mano ankstesnėje B2C įmonėje. Tačiau B2B bendrovėje „Iron Mountain“ kelias į įtaką buvo geresnis ir pigesnis, panaudojant mūsų pačių darbuotojus.



Mūsų darbuotojai yra tikri dalykai, atitinkantys jų verslo sritis. Jie jau turi auditoriją, kurią bandome pasiekti tarp rinkodaros, pardavimų ir lyderystės. Jei aš susumuočiau visas jų socialinės žiniasklaidos kanalų auditorijas, tai nyksta mūsų bendrų korporatyvinių kanalų auditorija (tai pasakytina apie daugelį kompanijų apskritai, ne tik „Iron Mountain“). Jei norėtume išplėsti savo žinutes ir sukurti pasitikėjimą klientais, kas būtų geresnis būdas nei žmonės, kuriuos klientai jau žinojo? Žmonės pasitiki žmonėmis. Jie nepasitiki prekės ženklais, neturėdami daug laiko ir išteklių, kuriuos prekės ženklas investuoja į pasitikėjimo stiprinimą.

Įkūrus darbuotojų gynimo programą ir įsigyjant mūsų įmonės socialinės žiniasklaidos atstovus, „Iron Mountain“ entuziazmas socialinės žiniasklaidos srityje sklido nuo rinkodaros, pardavimo iki kitų verslo sričių - ir dabar jis pagaliau skinasi kelią į lyderystę. Tai apima vadovus ir kai kuriuos mūsų „C-Suite“ narius.



Šviesdami ir skirdami išteklius socialinės žiniasklaidos brandai skatinti, mes stebuklus darome per trumpą laiką. Mūsų „LinkedIn“ auditorija augo eksponentiškai, daugiausia organiškai. Mes uždirbome daugiau nei milijoną parodymų ir tūkstančius įsipareigojimų naudodami „Bambu“ savo darbuotojų gynimo programoje. Dabar socialinė žiniasklaida yra vertinama, o ne laikoma nepažįstama, šiek tiek nenaudinga ir todėl vengiama. Per pirmuosius devynis mėnesius Iron Mountain'e kultūra labai pasikeitė, o rezultatai kalba patys už save.



Bendrovė nėra vienintelė šios situacijos dalis, kuri pasikeitė. Jei praėjusių metų sausį manęs paklausėte, ar esu vertingas darbuotojas, ar turiu omenyje karjerą socialiniuose tinkluose, galbūt nebūčiau patikėjęs atsakęs. Bendradarbiai ir vadybininkas man suteikė laisvę vadovauti ir kurti pokyčius nuo pat darbo pradžios Geležiniame kalne. Dabar esu įkvėptas, įgalintas darbuotojas ir geresnis, laimingesnis žmogus. Aš pakeičiau save, kai pakeičiau savo įmonės socialinės žiniasklaidos kultūrą.



Dalykitės Su Savo Draugais: