Pirmosiomis mano karjeros dienomis finansų komanda buvo laikoma „back office“ funkcija.





Kai į mano biurą ateidavo kiti skyriai, dažniausiai reikėdavo užduoti klausimus apie išteklių paskirstymą, o ne norint sužinoti, kaip geriau atlikti savo darbą. Pasitikėk manimi; niekas rinkodaros srityje nesikreipė į mane dėl kūrybinių patarimų (vis tiek nebūčiau jų davęs). Niekada negalvojau kreiptis į rinkodarą, kad galėčiau pateikti sąnaudų ir naudos analizės projekto indėlį.



Tačiau vis labiau skaitmenėjant ir valdant duomenis, padalinių laikymas siluose nebėra norma. Aš iš pirmų lūpų mačiau, kaip mano, kaip finansų vadovo, vaidmuo pasikeitė iš buhalterio į partnerį, kuris tapo strateginiu patarėju. Generaliniai direktoriai neateina pas finansų vadovus tik tam, kad užduotų klausimų apie rizikos valdymą ir biudžetą; jie taip pat laukia finansų komandos, kad gautų įžvalgų apie duomenimis pagrįstą strategiją ir geriausią būdą panaudoti išteklius. Kai paklausite finansų direktorių, kur, jų manymu, jie teikia didžiausią vertę, 40% sakys, kad jie prisideda strateginio vadovavimo ir veiklos valdymo funkcijų pavidalu. Ir 81% finansų lyderių sakykime, viena iš jų pagrindinių pareigų yra nustatyti naujas verslo augimo sritis.



Kadangi finansų direktoriai atlieka aktyvesnį patariamąjį vaidmenį kitiems departamentams, organizacijos įgyja nešališką ir objektyvią perspektyvą, orientuotą į sprendimų priėmimą kolektyvinės gerovės labui. Pavyzdžiui, CFO ir personalo vadovo komanda gali sudaryti naujų vertingų darbuotojų, kurie patenkina konkretų įmonės tikslų poreikį. Tačiau jei tai yra konkurencingas judrumas ir sparčiai augančios organizacijos, tai reikės CFO ir CMO bendradarbiavimo, kad šie rezultatai būtų įgyvendinti.

Įtempta pradžia

Istoriškai vieninteliai CFO ir BRO kirtimo keliai buvo kalbėti apie biudžeto paskirstymą. Ir iki šiol tai nebuvo patys maloniausi pokalbiai.

Kai rinkodarai reikia papildomų išteklių, jie kreipėsi į finansų komandą, kuri tada nusprendė patvirtinti prašymą. Finansų valdančiam finansų vadovui, o ypač tiems, kurie jau mirę, reikia sekti kiekvieną dolerį, nežinant, kur ir kaip tie pinigai yra išleidžiami, dažnai stringa biudžeto derybos. A „Deloitte“ tyrimas nustatė, kad 94 proc. finansų direktorių teigė, jog daugiau lėšų skirs skaitmeninės rinkodaros pastangoms, jei bendri rinkos organizatoriai galėtų parodyti tiesioginę sąsają tarp skaitmeninių kampanijų ir pardavimo. Be to, finansų vadovai rinkodarą dažnai vertino kaip ne mažiau kaip išlaidų centrą.



Kitas iššūkis? Metrika, kurią naudoja CFO ir BRO, siekiant stebėti jų pažangą, taip pat skiriasi. Istoriškai rinkodaros specialistai kreipėsi į kokybines priemones, norėdami parodyti kampanijų poveikį, o finansų komanda sėkmei įvertinti naudojo kiekybinę metriką. Nors BRO kalbama apie tokius veiksnius kaip įspūdžiai, supratimas ir balso dalis, finansų vadovai nori žinoti, kaip atrodo grynojo pelno marža, atsipirkimo metrika, efektyvumas ir grynųjų pinigų srautas. Prie to pridėjus bendrą skaidrumo trūkumą ir prieštaringus lūkesčius dėl IG, nenuostabu, kad finansų vadovai ir BRO liko atitinkamose juostose.



Naujoji „C-suite“ maitinimo pora

Kas daro CFO ir BRO santykius tokius vertingus, kad jie sujungia už vertės kūrimą atsakingą komandą su komanda, kuri tikrina kiekvieną investiciją, kad gautų kuo daugiau pinigų. Rinkodaros specialistai, sugebėdami kiekybiškai įvertinti savo pastangas, sukuria BRO, kad galėtų tvirtai pasirinkti reikalingus išteklius. Finansų vadovams geriau suprantant, kur išleidžiami rinkodaros doleriai, pinigai investuojami į projektus, kurie, kaip įrodyta, skatina rezultatus.

Kaip ir jų finansų kolegoms, rinkodaros lyderiams yra pavesta pateikti naujų lūkesčių, pavyzdžiui, parodyti savo investicijų grąžą ir atskleisti naujas augimo galimybes. Aštuoniasdešimt trys procentai generalinių direktorių manome, kad rinkodara yra pagrindinis augimo variklis, ir tai ypač pasakytina apie šiandieninę vartotojų orientuotą aplinką. Kaip komanda, kuriai iš esmės priklauso kliento patirtis nuo pradžios iki pabaigos, rinkodara vaidina svarbų vaidmenį maksimaliai padidinant kliento vertę visuose kelionės taškuose. Pavyzdžiui, „HASHTAGS“ nemažą dalį mūsų verslo lemia atvykstančios rinkodaros pastangos, įrodančios, kad rinkodara atlieka ne tik informuotumo ir suvokimo funkciją. Mūsų rinkodaros komanda dirba su iniciatyvomis, atsakingomis už pardavimų skatinimą, dabartinių klientų vertės padidinimą ir pasukimą, kad visada liktų prieš konkurentus.



Kaip finansų direktorius, mano darbas yra įvertinti skirtingas kiekvieno departamento investicijas ir nustatyti, kuri veikla labiausiai atitinka mūsų verslo tikslus. Jei rinkodaros komanda daro tai, kas generuoja pajamas, noriu žinoti, kokia yra investicijų grąža ir ar tam reikia skirti daugiau biudžeto. Panašiai, jei kampanija neverta rizikuoti, finansų lyderiai turi patarti BRO, kada pakeisti kursą. Finansų vadovai taip pat gali pasiūlyti prognozavimo ir efektyvumo metriką BRO, kuriems reikia įvertinti naujus ateities kampanijų pajamų srautus.



Nutiesti kelią į vertingą partnerystę

Kai įmonės vis labiau orientuojasi į duomenis, tikėkitės, kad CFO-CMO aljansas taps pagrindine organizacijų dalimi. Tačiau norint išlaisvinti finansinio ir rinkodaros bendradarbiavimo potencialą, reikia suderinti tikslus ir abi komandas patekti į tą patį puslapį.



Per daugelį metų dirbant su rinkodaros komandomis, aš išmokau tris dalykus, kurie padeda finansų direktoriams ir BRO tapti vienas kito didžiausiais sąjungininkais:

  • Išsilavinimas yra didžiausias išlygintojas. Vienas iš pirmųjų dalykų, kurį atlikau prisijungęs prie „Sprout“, buvo susėsti su keliais rinkodaros vadovais, kad sužinotume, kas yra kuriama ir vertinama kampanijose ir iniciatyvose. Nors tai per naktį netapo rinkodaros ekspertu, tačiau supratau, kaip rinkodara nustato tikslus ir uždavinius. Taip pat ne tik manykite, kad BRO žino, kaip priimate svarbius finansinius sprendimus. Jei dabar skirsite laiko kiekvienos komandos vaidmens ir atsakomybės specifikai apibūdinti, abu vadovai gali padėti išvengti klystkelių ir painiavos kelyje.
  • Išsiaiškink, ką abiem komandoms reiškia sėkmė. Kaip CFO ir BRO lemia sėkmę, skirsis vienas nuo kito. Tai panašu į obuolių palyginimą su apelsinais - jei bandau sumažinti tam tikros iniciatyvos kainą, kaip tai paverčia rinkodaros „laimėjimu“? Panašiai, jei BRO tikslas yra padidinti kanalų pirmaujančių pozicijų skaičių per šešis mėnesius, kaip tai siejasi su finansų vadovo prognoze? Kad rinkodaros ir finansų komanda būtų veiksminga, prieš pradėdami bendrą bendradarbiavimą, abi šalys turi susitarti, kaip atrodo laimėjimas.
  • Dėl abipusio pasitikėjimo negalima derėtis. Sėkmingas CFO ir BRO bendradarbiavimas taip pat priklauso nuo pasitikėjimo. Kartais visos rinkodaros kampanijos dalys nebus išmatuojamos ... ir finansų vadovai turi išmokti su tuo gyventi. Būdami finansų vadovais, turime būti pasirengę rizikuoti įgyvendindami iniciatyvas, kurių darbe nesame tikri, ir pasitikime, kad mūsų BRO partneriai žino, ką daro. Turi būti abipusė vadovų pagarba tuo atveju, jei brangi iniciatyva neduoda rezultatų ir ją reikia nedelsiant uždaryti. Kuo labiau galime pasitikėti vienas kitu, tuo CFO ir BRO bendradarbiavimas bus produktyvesnis ir judresnis.

Finansų direktorius greitai tampa didžiausiu BRO sąjungininku BRO ir atvirkščiai. Skaldydami silosus, kurie anksčiau laikėsi atskirai nuo finansų ir rinkodaros, įmonės gali pasinaudoti partneryste, skatinančia naujoves ir konkurencinį judrumą. Nors tai nėra patys intuityviausi santykiai, įmonės būtų išmintingos pradėti puoselėti savo pačių finansų vadovų ir BRO aljansą jau šiandien - arba rizikuoti palikti ant stalo naujas augimo galimybes.

Dalykitės Su Savo Draugais: