Jums gali būti žinoma maža koncepcija, pavadinta „Minimalus gyvybingas produktas“.



Idėja yra tai, kad norėdami išbandyti produktą, atskleiskite ankstyvąją jo versiją tiksliniams vartotojams, rinkite svarbius duomenis ir mokykitės iš jų, kad pakartotumėte.



Tai gali atrodyti kaip sveikas protas, tačiau pagalvokite apie „Windows 98“ - klasikinę dėžutėje esančią programinę įrangą, kurią prisimenate įdiegę ir kurios laukti kito ar daugiau metų reikės kito atnaujinimo. Patobulinta iki kitos fizinės programinės įrangos kopijos tavo rankose .

Tada tai buvo viskas arba nieko. Tačiau gyvenimas skaitmeninėje erdvėje mus paskatino pasirinkti judresnius požiūrius į plėtrą.

Ką daryti, jei galite pasinaudoti minimalaus gyvybingo produkto idėja ir pritaikyti ją savo organizacijos verslo procese?

Procesai gali būti išpūsti, per daug naudojami, neviršyti jų priėmimo. Taigi kodėl gi ne įdiegti „Minimum Viable“ filosofijos Procesas - rasti mažiausią įmanomą sprendimą, kuris padėtų išspręsti problemas priešais jus? Prisitaikykite prie ankstyvosios praktikos versijų, o ne kurkite vieną ilgą planą ir išlikite ištikimi fiksuotam procesui, kurį, kaip žinote, sulaužys?

Kas labiausiai bijo pernelyg didelio proceso biurokratijos? Sparčiai augančios organizacijos. Visų pirma techninėje erdvėje, kur Agile metodika yra populiarus, bet galbūt ne visada įgyvendinamas ryžtingai. Gali padėti MVP mąstysena.



Daigui nėra svetimi augimo skausmai. Būdamas programų valdymo direktoriumi, aš susidūriau su užduotimi pertvarkyti dviejų departamentų - rinkodaros ir kūrybinių - bendradarbiavimą, nes tai padvigubėjo kaip įmonės dydis.

Keli pagrindiniai aspektai nuvedė mus ten, kur dabar esame: būrių kūrimas ir derinimas, komunikacijos akcentavimas, savęs išgydymo darbo eigos plėtojimas ir proceso tobulinimas savaitei per savaitę.

Demokratiškesnis modelis

Tradiciškai taikant minimalų gyvybingą produktą kartojate, kad pagamintumėte daugiau. Bet kaip projekto valdymo metodiką jūs kartojate, kad gautumėte mažiau - mažiau sunkių darbų, mažiau painiavos, mažiau sluoksnių.



Procesas tampa mažesnis, tačiau jūs suteikiate šią galią komandai kitose vietose, pavyzdžiui, skatinate daugiau atsakomybės tiems žmonėms, kurie dirba jūsų organizacijoje.

Tai, kuo jūs baigiatės, yra mažiausia, greičiausia, tačiau funkcionaliausia jūsų bendradarbiavimo proceso versija. Tai, ką galima lengvai, vėl ir vėl išbandyti, kol jis veiks.

Apie MV procesą galite galvoti kaip apie „Wikipedia“ puslapį - atsakymas yra, bet laikui bėgant atsakymas vystysis.

Savęs gydantys būriai

Ši filosofija gimė iš „Lean Startup“ judėjimo. Tai pabrėžiama prielaida, kad verslas turėtų kurti produktus ir procesus iteratyviai ir mažais žingsneliais, kad sumažintų riziką ir išsaugotų organizacijas nuo per didelių išlaidų. Tai buvo pirmą kartą pasiūlė Erikas Riesas kuris panaudojo savo patirtį startuolių pasaulyje, kad galėtų sukurti sparčiai augančių įmonių steigimo būdą.

Norėdami pradėti savo restruktūrizavimo procesą, pradėjome nuo būrelio derinimo. Užuot dirbę už uždarų durų, tobulindami utopišką darbo eigą, mums reikėjo suburti naujai suformuotus būrius. Mes nustatėme greitų, asmeninių, kasdienių atsistojimų kadenciją, kuri suteikia komandai forumą kasdien kelti ir spręsti problemas.

pamatęs skaičių 3

Buvo gerai pripažinti, kad viskas sulaužyta. Žvelgiant į sprintai kad mūsų rinkodaros ir kūrybinės komandos bendradarbiavo, tai buvo tarsi artėjimas prie naujo projekto. Buvo nauji vaidmenys, naujos komandos, naujos iniciatyvos ir dar tas pats senas procesas. Turėjome pripažinti, kad tai nebetenka prasmės - jei pokyčiai yra pastovūs, kodėl logiškai mąstant, mes dirbtume fiksuotą procesą?

Kaip ir kiekvienam naujam procesui, žmonėms kilo klausimų. Užuot sutelkusi dėmesį į sprinto taisymo taktiką, svarbesnė problema buvo suteikti žmonėms supratimą, kad galėtume judėti į priekį. Į kiekvieno klausimus reikėjo atsakyti efektyviai ir apgalvotai.

Sukūrėme dokumentą, kad galėtume sekti problemas, kurių komandos manė negalinčios išspręsti. Tada projektų vadovai iškėlė šias problemas iki lyderystės, užtikrindami, kad valdymas bus suderintas, kad atskiriems bendraautoriams nereikėtų savęs išminti.

Valdymas sustiprėjo. Dabar, kai turėjome forumą kasdien klausyti klausimų, mes taip pat buvome atsakingi už sunkių problemų, kurios anksčiau buvo palaidotos be aiškaus savininko, sprendimą. Tai privertė tam tikrą lygiavimąsi, kuris galiausiai sukėlė pasitikėjimą komandomis, kai jos ėmė matyti senų silosų sienų lūžimą. Visai komandai pavyko įsitikinti, kad sprendimai buvo priimami greitai, o tai prasidėjo dėl restruktūrizavimo paskatinto išgydymo.

Siekiame stipresnio bendravimo ir problemų nebijančio komandos. Dėmesys konstruktyviam, demokratizuotam bendravimui skatina didesnes lažybas kelyje. Jūs kuriate padalinį, kuris rizikuos, nes jie pasitiki savimi, kai eina. Kiekvieną kartą geriau suvokiant, į ką žmonės reaguoja, ir greičiau suteikiant vertę.

Tai yra savęs išgydymas. Kai būrys tampa „sužeistas“ arba susidoroja su kažkuo netikėtu, dabar viskas yra tinkama, kad jie galėtų išspręsti savo problemas ir perduoti didesnius daiktus tikėdami, kad bus greitai išspręsta.

Niekada negalime išvengti iššūkių. Jei jūsų organizacijos tikslas yra išvengti iššūkių, kurių niekada nepadaugėsite. Jums geriau suburti komandą, kuri spręstų problemas. Ir vienas žmogus niekada neturėtų sugalvoti, kaip į visus iššūkius taip pat reikėtų reaguoti. Nustatykite procesą, kuris demokratizuoja komandą ir suteikia kiekvienam asmeniui balsą.

Mirtis pagal priėmimo formas

Ne mirtis į suvartojimo formos, bet mirtis pateikė įsiurbimo formos.

Jūs tikriausiai manote, kad vartojimo formos yra supaprastinti, konsoliduoti ir informatyvūs reikalavimai, kad bet koks procesas vyktų sklandžiai. Tai suprantama. Bet jei jūs tikrai tai išaiškinsite, kiekviena komanda turi savo specialų procesą su įsiurbimo specifika, o popieriaus stumdymasis nėra gera pradinė vieta bet kuriai veikiančiai komandai.

Komandos modelio sukūrimo tikslas buvo skatinti sveiką rinkodaros ir kūrybinės komandos bendradarbiavimą - priversti visus kambaryje esančius projektus dalyvauti kartu, pašalinant formas ir iš esmės nustatant eismo taisykles.

455 angelo numeris

Vietoj vienašališkų procesų ar, dar blogiau, asmuo, visiškai nesusijęs su poveikiu, kuria procesą - mes du pagrindinius komandos narius įtraukėme į projektą akis į akį ir paklausėme: „Kas geriausiai tiktų susitikti su savo poreikių? “

Mes pastebime, kad šis problemų sprendimo būdas yra lengvesnis ir efektyvesnis, atsižvelgiant į pagrįstą procesą. Ir reikia laikytis kur kas daugiau pirkimo, nes žinote, kad padedate tikram asmeniui, o ne tik vykdote formalumus ar savavališkus formos klausimus.

Tobulindami savo kelių eismo taisykles per savaitę ir dokumentuodami kiekvieną žingsnį, mes pažodžiui mokomės ir augame. Susitikimai, kurių suvokiame, kad mums nebereikalingi, yra atšaukiami, ir visa tai vyksta dėl asmeninio bendravimo lygio, kurį įgyvendiname.

Visada tarnauja žmonėms

Dabar, kai tęsiuosi taip ilgai, įvesiu jus į paslaptį: tai nėra visiškai procesas. Tai apie žmones.

Per lengva išbandyti procesą, kuris išspręstų visas įmanomas problemas. Kiekvienam krašto atvejui išspręsti plano nustatymas ir dokumentavimas yra pernelyg sudėtingas, per sausas ir greitai pasenęs, nes jūsų įmonė toliau auga.

Galite sugalvoti absoliučiai tobulą sisteminį sprendimą, tačiau jei jame trūksta niuansų, dėl kurių tai tampa žmonių procesu, niekas jo nesilaikys.

Organizacijos turi suprasti, kad filosofinis vaškas apie judrius požiūrius, jų nepraktikuojant, yra tik pūkas. Procesas atspindi jūsų įmonės kultūrą. Kaip jūs dirbate, žmonės, esantys jūsų biuro sienose, kasdien nueis. Paskirkite pastovaus grįžtamojo ryšio skatinimą ir naudojimą, perskaitykite visus procesus, į kuriuos patekote, ir galvokite apie naujus komandos narius: ar jie gali naršyti tai, ką sukūrėte, be jūsų pagalbos?

Dienos pabaigoje kalbama ne apie tai, kiek išsisprendėte, o apie tai, koks prieinamas ir palaikomas jūsų sukurtas procesas yra žmonėms, dirbantiems per jį.

Ir tai yra biurokratijos priešingybė.

Dalykitės Su Savo Draugais: